～実務に役立つ～

傷ついた組織の再生レシピ

グロービス・キャピタル・パートナーズ　山中　礼二

どんな企業も成長の過程で、組織が疲弊し、傷むことがある。前回、会話のない職場や社員のうつ病の増加など、痛んだ組織で起こる問題点を知る方法を述べた。第2回では組織の傷みの原因を詳細に探っていく。

第2回　「傷み」の原因を突き止める

【ある会社の事例】
　山田氏（仮名）の働く人材派遣会社では、離職率が過去2年間で、劇的に上がっていた。これに頭を抱えた社長の田中氏（仮名）は、友人のコンサルタントに相談を持ちかけた。

「最近の若い連中は、何を考えているのかさっぱり分からんよ。1つの会社に腰を据えて自分を磨こうとか、会社と共に成長しようとか、そういう気持ちがないのかねえ」。

　コンサルタントは、田中社長の目をまっすぐ見て言った。「俺とお前の仲だからあえて言うけど……。問題の原因が何なのか分かっていない、分かろうともしない、そういう経営の姿勢そのものが、社員の気持ちを傷つけているんじゃないの？」

　予想外の言葉に、田中社長は絶句した。問題の原因？　社員達のレベルが低いこと以外に、何の原因があるというのか……。

Step 3：問題の本質を見極めること

「組織が傷んでいる」のはわかってはいるが、その原因は何なのか。マネジメント層が「人間的に問題のあるスタッフがいる」「新人の質が低い」など、あまりに単純に個人の人格的問題として片付けていないだろうか。本稿では、「傷み」の本質を理解する方法を以下の4要素に分けて解説したい。

要素1　何が「傷んでいる」のか
要素2　なぜ「傷んでいる」のか
要素3　原因をバラバラに捉えず、相互の関係に目を向ける
要素4　ダイナミックな文脈の中で問題を捉える

1）何が「傷んでいる」のか

　組織の中で人が「傷む」とは、どういうことなのだろう。

　人は皆、様々な欲求を抱えている。安楽な生活を送りたいという欲求。自分の存在、尊厳を認めてもらいたいという欲求。そして、理想の「自分像」を実現したいという欲求などである。A.H.マズローの「欲求段階説」は、人間の欲求を以下の5種類に分類した。


マズローの「自己実現理論」に登場する欲求を階層化したイメージ図

　こういった欲求が満たされない時、従業員は強い欲求不満を感じ、それが精神状態を悪化させ、モチベーションを低下させる。

　日本のホワイトカラーの場合、以下の3つの「欲求」が満たされず、「傷み」が生じることが多いように思う。

1：「生理的欲求」が傷む

　誰もが、十分な休息・睡眠を取りたいという欲求を持っている。しかしこれが満たされないために、精神状態が悪化し、たとえばうつ病などの症状として表れることがある。過重労働が蔓延している職場では、要注意である。

2：「尊敬と自尊の欲求」が傷む

　誰もが自尊心を持っている。しかし会社組織は残念ながら、しばしば自尊心を傷つける。たとえば、自分だけ給与が上がらない。自分の同僚だけが昇進する。正当な評価を得られない。上司から「だからお前はダメなのだ」等の乱暴な言葉を投げつけられる。これらは全て、「尊敬と自尊の欲求」を傷つけることになる。

3：「自己実現の欲求」が傷む

　たとえば、将来にわたってのキャリアパスが見出せない場合、所属する会社の中で「自己実現」できる見込みがない。また、「自分の力を思う存分発揮できない」という不満を抱えている社員も、自己実現欲求が満たされていない。

　これらの欲求不満が、社員のモチベーションを低下させ、組織の「傷み」の原因となる。

　組織のどの部門に、どのような「傷み」が蓄積されているのか、マネジメント層はきめ細かく理解する必要がある。

　以前、筆者が経営再建に携わったアメリカの老人ホームがある。ここでは人事担当役員が、退職者全員を対象に、"Exit Interview"（退職時面談）と言われる個人面談を行い、退職の理由を詳細に記録した上で経営改善に役立てていた。退職者の声は、様々な経営情報を伝えてくれる。労働条件に対する不満や上司に対する不満。あるいは、顧客に接して苦労している「現場」を経営陣がサポートできているか否か。通常、社員からは挙がってきにくい不満を吸い上げる絶好の機会だ。

　こういったインタビューなどをうまく活用すれば、個人の何の欲求が傷んでいるのかが伝わってくる。そして、組織全体で「何が傷んでいるのか」がある程度把握できたら、次はその要因を掘り下げて考える。

2）　なぜ「傷んでいる」のか

　特定の社員が傷んだ場合、その原因はしばしば、直接の上司など周囲の個人にある。しかし、同じような問題が頻繁に起きる場合には、「個人の問題」と片付けず、組織全体のシステム的な問題と捉えて、原因を掘り下げて理解する必要がある。

　では具体的に、どのようなシステムが「傷み」の原因となるのか。ここで、前稿で述べた「PARC」（「組織」の構成要素）のフレームワークを再度使って整理したい。

・People (人員）
・Architecture (上下関係など、組織図上の構造）
・Routine (日常業務のやり方）
・Culture (企業風土）

・People（人）

　現在の社員の特性が、会社の戦略とミスマッチを起こす場合がある。たとえば、技術開発力強化のために、ひたすら高学歴のエンジニアを採用し続けた企業があるとする。そこが直販営業重視に舵を切って、技術者に営業を担当させる。この戦略と過去の採用戦略の間にはミスマッチがあり、これが高学歴エンジニアに強いストレスを与えることになる。

・Architecture (組織構造・制度）

　Architectureとは具体的には、組織図、人事制度、労働条件などを含んでいる。たとえば、「昇進を決定する管理者が、200人以上の部下を統括しており、個々のパフォーマンスを全く見ていない」という組織構造上の問題が、不公平な昇進・昇給を招き、スタッフの「傷み」を引き起こすことがある。また最近の日本企業では、「成果主義」タイプの評価制度が、社員に強いプレッシャーを与えて、社員を疲弊させるケースも多々見られる。

・Routine（定常の業務プロセス）

　特定の部門に、負荷が集中することがある。たとえば、顧客志向の強い部品メーカーの営業担当者が、大手顧客の細かい要求に振り回されるようなケースは、しばしば見受けられる。また、際限のないルーティン・ワークの中で、新たな技能を獲得できる、結果的にキャリアの将来展望を描けないという、自己実現欲求が傷つくケースも多い。

・Culture（組織風土）

　組織風土は、人の心を傷めることもあれば、逆に癒すこともある。以前、筆者が好業績で知られる優良メーカーの社員の話を聞いた時には、彼は疲れきって、「うちの会社に合うタイプの人にとっては、いい会社かもしれないけど……」とつぶやいていた。優秀な営業マンはどんどん出世していき、そうでない人間は会社を辞めざるをえない、攻撃的な社風で知られるこの企業のカルチャーに、彼は適合しなかったのだろう。

　一方で、苦しみを乗り越えてどのようなゴールを目指すかという、将来像が十分に共有されている「使命主導型組織」においては、個人の「傷み」は癒されやすい。逆に将来が見えにくくなっている時には、個人の心も傷みやすい。企業のカルチャーが傷んでいる原因をさらに掘り下げれば、経営者のリーダーシップの欠如が問題の根源になっている場合もありえる。

　以上、組織の構成要素PARCが社員の「傷み」を引き起こしている可能性について詳説した。どの部分が社員を「傷めて」いるのか、ある程度仮説を持った上で、社員個別のインタビューや360度評価などの質問事項を設定すれば、問題を深く理解することができる。